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more awareness – more alignment – better results

 

Die Corona-Situation

Leadership aus dem Homeoffice – nun braucht es erst recht eine gute Unternehmenskultur!  

 

Liebe Freunde, Kunden und Partner

 

Seit dem Lock-Down sind drei Wochen vergangen. Drei Wochen Ausnahmezustand, verbunden mit viel Unsicherheit, Unbeständigkeit sowie neuen Business- und Leadership-Herausforderungen. Und auch drei Wochen “Transformations-Boost” - plötzlich ist die vollumfängliche digitale Transformation mit Home-Office und Online-Meetings die neue Normalität.

Eine Krise ist ein entscheidender Moment, gute Führungsqualität zu demonstrieren und wir sind dazu angehalten, die besten Arbeitsweisen für alle Beteiligten zu neu zu finden und zu ermöglichen. Es gibt schon zahlreiche Artikel mit Tipps und Tricks für bessere Prozesse im Homeoffice; dieser Artikel widmet sich explizit nicht den Prozessen, sondern benennt aktuelle, für die Unternehmenskultur relevante Polaritäten, bei denen wir uns als Leader entweder reüssieren – oder schlimmstenfalls scheitern.

Polaritäten sind zwei scheinbar widersprüchliche Positionen, die in ein Gleichgewicht gebracht werden müssen. Polaritäten wollen erkannt und gemanagt werden, weil sie als nicht, wie z.B. ein Problem, gelöst werden können.

Wir erläutern im Folgenden drei der aktuell brennendsten Polaritäten im Bezug auf Unternehmenskultur und bieten jeweils drei konkrete Handlungsmöglichkeiten an:

 

Vertrauen und Kontrolle

Die Zeiten des Homeoffice fordern eine neue Qualität von Vertrauen – wir hören oder sehen unsere Mitarbeitenden nur bei vorgängig abgemachten Calls oder virtuellen Meetings, der informelle Austausch an der Kaffeemaschine entfällt und die Präsenz am Arbeitsplatz ist nicht mehr direkt sichtbar. Gerade bei verunsicherten Mitarbeitenden wird gelegentlich auch ein Ruf nach stärkerer Führung und mehr Kontrolle hörbar. Wie können wir die Bedürfnisse nach Vertrauen und Kontrolle gekonnt balancieren und Effizienz trotz Homeoffice zu schüren?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis von Kontrolle und Vertrauen:

  1. Wichtig ist es jetzt, nicht in die “Kontroll-Falle” zu tappen. Denn eine häufige Reaktion von Führungspersonen ist es, in Zeiten der Ungewissheit nun erst recht kontrollieren zu wollen (man denke an strikte Zeitaufschreibung, tägliche mehrmalige Kontroll-Telefonate und ähnliches). Dies ist nicht nur kontraproduktiv, weil sich die Arbeitnehmenden schnell bevormundet fühlen – es ist auch fehl am Platz. Gerade in Krisensituationen braucht es Grosszügigkeit und Unterstützung.
  2. Eine Struktur für den Arbeitsalltag zu vermitteln, ohne zu viel Kontrolle auszuüben kann eine gute Art sein, seine Mitarbeitenden zu unterstützen und das Team zusammenzuhalten. So ist es hilfreich, mehrmals pro Woche ein kurzer Video-Call mit Check-in einbauen und dabei die Mitarbeitenden nach ihrem emotionalen Zustand, ihrer momentanen Arbeitsbeschäftigung und ihrem Bedürfnis nach Unterstützung und oder Feedback zu fragen.
  3. Wenn ich als Führungsperson die aktuelle Lage nutze, um meine Mitarbeitenden zu ermutigen, Eigeninitiative zu zeigen, kann Neues, Kreatives entstehen. Die Vermittlung von Verantwortung fördert die Motivation und macht bewusst: Alle können und sollen mitgestalten.

 

Nähe und Distanz

Seit drei Wochen sehen wir unsere Teamkollegen nur noch virtuell und wir sind – zumindest physisch – distanziert. Der informelle Morgengruss entfällt, die Kaffeepause machen wir nun alleine. Gelegentlich taucht dafür nun in einem Meeting auch mal ein Kind auf und wir haben Einblicke in die persönlichen Arbeitsräume. Wie können wir die aktuell bestehende physische Distanz nutzen, um weiterhin bedeutende Begegnungen zu ermöglichen und eine hohe Beziehungsqualität aufrecht zu erhalten?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis von Nähe und Distanz:

  • Da aktuell das Privat- und Arbeitsleben nicht nur physisch näher, sondern auch funktionell stark verschmolzen sind (man denke an Home-Schooling und das Mittagessen für die ganze Familie), besteht aktuell die Gefahr, dass das Zeitgefühl etwas verloren geht. Jemanden freitags um 17.30 Uhr wegen einer Lappalie anzurufen wäre uns früher nie in den Sinn gekommen – in der aktuellen Lage kann dies durchaus vorkommen. Daher ist es wichtig, dass ich als Leader klar kommuniziere, wann Mitarbeitende verfügbar sein sollten – und ab wann es auch okay ist, die Antwort auf den nächsten Tag zu verschieben. Zudem ist es essenziell einzelne zu ermutigen, auch regelässig «time off» zu nehmen.
  • Aktuell ist eine perfekte Zeit, um eine neue, adaptierte Meeting-Kultur einzuführen. Ein bewährtes Tool ist der Beginn des Meetings mit einem Check-In, bei dem jede/r während 1-2 Minuten teilt, wie sie/er sich fühlt. Dies mag anfänglich etwas ungewohnt sein, wenn ich als Leader jedoch mit gutem Beispiel vorangehe und auch meine verletzlichen Seiten zeige, sind diese Check-Ins schon bald natürlich – und eine gute Art, alle Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie sind.
  • Als Führungsperson ist es gerade in Krisensituationen wichtig, nebst virtuellen Teammeetings auch Einzelgespräche führen, um nachzufragen, wie e es jedem einzelnen geht und spezifische Unterstützung anbieten zu können.

 

Positives sehen und Herausforderungen Raum geben

Menschen reagieren unterschiedlich schnell und auf verschiedenste Weise auf Veränderungen. Dass diese Krise auch Chancen hervorgebracht hat, scheint gewissen Mitarbeitenden einzuleuchten – für andere geht die Situation mit viel zusätzlicher Belastung einher. Wie können wir allen Stimmen Raum geben, auch den Unbeliebten?

Tipps für ein ausgeglichenes Verhältnis von Positivem sehen und Herausforderungen Raum geben:

  • Self-Leadership ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Führung der Mitarbeitenden – sprich als allererstes muss ich mir bewusst werden, ob ich eher dazu neige, diese Krise als Chance zu sehen (und zu sehr auf den positiven Aspekten beharre) oder ob mich diese Krise bedrückt und beängstigt (und auch so kommuniziere). Aktuell ist es wichtig, dass ich beiden Sichtweisen Raum gebe – und diese Polarität aushalten kann. Gutes Zuhören ist die Voraussetzung dafür, dass ich die Perspektiven aller Beteiligten (Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, etc.) verstehen und in die Entscheidungsfindung einbeziehen kann.
  • Eine transparente Kommunikation bezüglich der finanziellen Situation des Business ist hilfreich, dabei gilt es, eine Mischung aus vorsichtig-offener Prognose und einem Verbreiten von Optimismus zu finden.
  • Wenn ich merke, dass ich selber im Stress bin, dann benenne ich die eigenen Stressgefühle. Der eigene Wachstumsprozess kann somit offen dargelegt werden und gibt den Mitarbeitenden Mut im Sinne der Vorbildfunktion. (Siehe dazu auch unsere “The Resilient Mind Series”.)

 

Das Erkennen, Ausloten sowie Balancieren dieser Polaritäten kann helfen, um eine bereits gute Unternehmenskultur noch stärker zu verankern und somit mehr Gemeinschaft und ein Wir-Gefühl zu erreichen.

 

(Mehr zu Polaritäten: Transformation Perspectives Series 09 )