The Resilient Mind Series 01

Leadership Kommunikation: Die eigene Sauerstoffmaske zuerst …

Seit geraumer Zeit wird in der Businesswelt der Begriff VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) benutzt, um die immer schwieriger einzuschätzende Situation in unserer Business- und Finanzwelt zu beschreiben. Mit der zurzeit exponentiell wachsenden Verbreitung des Corona Virus und den vielen kaum orchestrierten von den Behörden angeordneten Massnahmen erleben wir gerade eine Beschleunigung von VUKA, wie vermutlich wenige von uns zuvor. Diese Pandemie belastet uns als Individuen, als Gemeinschaft und als Wirtschaftsakteure enorm. Kaum ein anderer Sektor hat sich so intensiv mit unvorhersehbaren Szenarien auseinandergesetzt wie die Luftfahrt. Was können wir von ihr lernen? In Flugzeugen heisst es jeweils vor dem Start: «Sollte es in der Kabine zu einem Druckverlust kommen, fallen Sauerstoffmasken automatisch von der Decke. Nehmen Sie die Maske und ziehen Sie sie über Ihr Gesicht und atmen Sie ruhig weiter. Wenn Kinder mit Ihnen reisen, sichern Sie Ihre eigene Maske bevor sie ihnen helfen».

Diese krisenerprobte Regel sollten wir für uns auf das Wirtschaftsleben übertragen. Was meinen wir damit: Die kollektive, virale Angst verbreitet sich noch schneller und ist gefährlicher für jede Gemeinschaft als das Corona Virus selbst. Von Angst oder Panik betroffene MitarbeiterInnen und KollegInnen können nicht anders als unproduktiv werden. Sie fallen der evolutionär programmierten «fight, flight oder freeze» Reaktion oder auch dem «Amygdala-Hijack» zum Opfer. Bei letzterem handelt es sich um eine Reaktion, bei der kognitive Hirnareale von hochemotionalen, auf das Überleben programmierte Hirnregionen übersteuert werden. Diese hohe Emotionalität ist unmittelbar, überwältigend und steht in keinem Verhältnis zum eigentlichen Stimulus.  

Wie können wir als Führungsverantwortliche diesem «Virus der Angst» effektiv begegnen?

• Regulierung der eigenen Emotionalität: Dies ist der entscheidende Punkt, um ruhig und als Vorbild durch Krisen zu gehen. Sichern Sie zuerst Ihre Sauerstoffmaske, bevor Sie anderen helfen. Wie machen wir das praktisch in einer Situation wie der heutigen? Als Führungsverantwortliche/r muss ich zuerst sicherstellen, dass ich selbst zentriert und gefasst bin. Eine gute Annäherung dafür ist meine Atmung – ist diese ruhig und bewusst? Dies ist eine wichtige Voraussetzung für eine gute Kommunikation, die ja nur zu einem kleinen Prozentsatz aus Worten besteht. Viel wichtiger ist es, was ich ausstrahle und von welcher Emotionalität meine Worte begleitet werden. Das ist es, worauf MitarbeiterInnen achten: Ist die Chefin/der Chef kongruent mit den gesagten Worten und dem dabei vermittelten Gefühl? Fehlt eine solche Kongruenz, vertrauen wir als Zuhörer instinktiv eher den unbewussten Emotionen, die vom Vortragenden vermittelt werden. Das heisst, wenn ich selber im Stress bin, ist es meine erste Aufgabe als Führungsperson, meine Emotionen so zu regulieren, dass ich wieder ruhig bin und Ruhe ausstrahlen kann. Einfache Atemübungen, wie sie jeder Sänger vor dem Auftritt durchexerziert, sind hilfreiche Mittel, um meine Stimme und Emotionalität zu normalisieren.
• Empathisch sein: Versuchen Sie, die Situation der Mitarbeitenden nicht nur zu beschreiben, sondern auch emotional wahr zu nehmen und zu spiegeln. Viele Ihrer MitarbeiterInnen haben so eine Situation nicht nur noch nie erlebt, sondern werden vermutlich auch selbst mehr oder weniger stark gestresst sein und brauchen in diesem Moment jemanden, der dies versteht und anspricht. Mitgefühl zeigen und gleichzeitig Konfidenz zu schaffen (lat. con fides, d. h. mit Vertrauen), ist das Markenzeichen eines Leaders.
• Klare, einfache Bilder in der Kommunikation: Nennen Sie die Dinge beim Namen und äussern Sie klar, was zu erwarten ist. Um bei der Metapher des Flugzeuges zu bleiben: Wenn das Flugzeug überraschend in Turbulenzen gerät, ist es schwieriger dies in dem kritischen Moment vom Cockpit aus zu erklären. Wenn der Flugkapitän dies jedoch schon vorher ankündigt und die Stewards ruhig und gelassen weiter in der Kabine agieren, wird dies als erwartet und einordbar registriert. Das heisst in diesem Fall, mögliche Entwicklungen zu antizipieren, anzusprechen und auf Lösungsansätze bzw. Arbeitsgruppen hinzuweisen, die sich damit auseinandersetzen.
• Die MitarbeiterInnen involvieren: Nutzen wir die grossen kreativen Potentiale, die in den Mitarbeitenden stecken, indem wir Verantwortung abgeben und z.B. in virtuellen Teams Themen bearbeiten und Lösungen finden lassen.
• Und zu guter Letzt: Einen Orientierungspunkt vermitteln. Die meisten Firmen verfügen über eine Vision, einen Purpose und dazugehörige Werte. Gelebte Kultur ist in der Krise so wichtig wie sonst nie. Als Führungsperson ist es wichtig, einen positiven Ausblick zu vermitteln, auch wenn es in den nächsten Wochen erwartungsgemäss noch turbulenter wird. Für eine gute Kommunikation ist es auch essentiell, Dinge zu benennen, die noch unklar sind, aber vom Führungsteam erkannt und adressiert werden sowie die Rolle der MitarbeiterInnen und ihren Beitrag zum Ganzen zu erwähnen. Durch authentische Dialoge und empathisches Zuhören kann zudem der Stress der Mitarbeitenden transformiert werden und hilft so der Führung den Bezug zu ihren MitarbeiterInnen zu halten. Regelmässig angewendet ist es eine Immunisierung gegen das Virus der Angst. So kann eine Sinngemeinschaft Krisen überstehen.

Das aergon Team steht Ihnen für ein (virtuelles) Gespräch gerne zur Verfügung.

Dieser Artikel ist Teil der Resilient Mind Series von www.aergon.com