Transformation Perspectives Series 07

Leadership Teil 2: Was sind Ansatzpunkte für eine höhere persönliche Leadership Präsenz?

 

Im vorherigen Artikel „Leadership Teil 1: Kennen Sie Ihre Führungswirkung, und was sind Hebel, diese zu erhöhen?“ haben wir als Voraussetzung für die Identifizierung möglicher Hebel eine Landkarte der Führungswirkungsebenen entwickelt. Die vier vorgestellten Dimensionen sind innerhalb der drei Eckpunkte (Ich – Wir – Es) ineinander verzahnt.
Wir fokussieren uns hier auf die Dimension 1: Persönliche Präsenz.

Persönliche Präsenz umfasst unsere Wirkung als Person auf andere: sei es durch eine hohe emotionale Reife, die einhergeht mit der Fähigkeit der emotionalen Selbstregulation, der Integrität bezüglich der eigenen reflektierten Werte oder einer hohen Authentizität im Auftritt. Um die Entwicklung eines Teams, einer Abteilung oder einer Gesamtorganisation erfolgreich vorantreiben zu können, braucht es ein hohes Bewusstseinslevel des CEOs und dessen Führungsmannschaft   bezüglich dieser Dimensionen. Dabei gehen die meisten Führungskräfte automatisch davon aus, dass sie selbst frei und überlegt entscheiden, ohne zu realisieren, dass sie häufig nur im Kontext ihrer Sozialisierung und ihrer meist unbewusst gelernten Deutungsmuster agieren. Dieses unbewusste „thinking in the box“ wird mit folgendem Bonmot treffend auf den Punkt gebracht: «Ich weiss nicht, wer Wasser entdeckt hat, ich bin mir aber sicher, es war kein Fisch» - was humorvoll verdeutlicht, wie schwierig es ist, das System, in dem wir uns befinden, auch zu erkennen.

Damit stellt sich die Frage, wie ich mir meiner inneren Treiber und Motivationen sowie meiner Aussenwirkung bewusster werden und damit meine persönliche Präsenz erhöhen kann.  

  • Selbst- und Wirkungsbewusstsein erhöhen mit zwei Elementen: erstens das „Bewusstsein um das Selbst“, im Sinne sich seiner eigenen Emotionen bewusst zu sein, diese steuern und verändern zu können (Emotionswahrnehmung und -regulation) und zweites das Wirkungsbewusstsein, sich seiner Wirkung auf Menschen zu grossen Teilen bewusst zu sein. Beim ersten gilt, solange ich von äusseren Geschehnissen – meist Situationen, Menschen oder bestimmte Verhalten – getriggert werde, d.h. die Stressreaktion mit „fight, flight oder freeze“ meine Entscheidungsfähigkeit übersteuert, komme ich automatisch und meist unbewusst in einen Überlebensmodus, wodurch mein Zugang zu meinen inneren Ressourcen drastisch limitiert wird. Physiologisch wird durch die ausgelöste Stressreaktion unter anderem Adrenalin und Noradrenalin ausgeschüttet, der Frontalcortex weitgehend beschränkt und damit die Fähigkeit, rational und überlegt zu handeln einschneidend reduziert. Im Business Kontext heisst z.B. “flight“ nicht unbedingt, Flucht im wörtlichen Sinne (sprich fliehen). Häufiger als eine physische Flucht (den Raum verlassen, bevor das Gespräch zu Ende ist) ist eine mentale Flucht (kognitive und emotional aus dem Kontakt gehen). Dazu kommt, dass gestresste Führungspersonen mit hoher Wahrscheinlichkeit auch ihre MitarbeiterInnen triggern und damit unbewusst ein Umfeld schaffen, das nur noch reaktiv mit den Herausforderungen der Umgebung umgehen kann. Verfüge ich über Wirkungsbewusstsein, sind mir diese Mechanismen klar und ich kann meine Wirkung auf die Personen in meinem Umfeld im hohen Mass beeinflussen. Selbstreflexion, regelmässiges Einholen von Feedback sowie gewisse meditative und kontemplative Übungen unterstützen das Ausbilden einer höheren emotionalen Reife und der Wirkung.
  • Inneren Kompass entwickeln heisst, sich seiner eigenen Werte und Prioritäten sowie seines Purpose (Daseins-Sinn oder raison d’être) bewusst zu werden und diesen über eine reine Sicherheits- und Egoorientierung hinaus zu entwickeln und zu schärfen. Das erlaubt nicht nur eine klare, inspirierende Ausrichtung, sondern auch Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Die Integration der bewusst gemachten Werte und des gefundenen Purpose in die eigenen Gewohnheiten und Handlungen macht diese erst sichtbar und vollständig und führt über Zeit zur sprichwörtlichen Verkörperung der eigenen Werte.   
  • Echtheit (Greifbarkeit/Positionierung) verstärken meint die Fähigkeit, sich nicht zu verstellen und es zu wagen, sich mit seinen Ecken und Kanten offen und somit auch verletzlich zu zeigen. Echtheit ermöglicht es, kongruent zu sein in seinen Gedanken, Gefühlen, Handlungen und Worten. Echtheit braucht Mut, ein Wert, der nur im Äusseren gelebt werden kann und der den Treibstoff für jede persönliche Transformation darstellt.

Den Wunsch nach Echtheit und den notwendigen Mut braucht es auch, sich seines „Operating Systems“ bewusst werden zu wollen – das beinhaltet, die eigenen Werte, Prioritäten und Beliefs einschliesslich des persönlichen Purpose - um seinen inneren Kompass entschiedener auszurichten und die Richtung zu schärfen. Mit den zwei Elementen Echtheit und Selbst- und Wirkungsbewusstsein lässt sich auch eine Matrix definieren, in der sich einige Leadership-Stile und damit verbundenes Verhalten einordnen lassen.

   

Graphik: Persönliche Leadership-Stile

 

 

  • Sind das Echtheit- und Bewusstseinslevel tief, reagiert die Führungsperson hauptsächlich defensiv. Sie hat weder den Mut, für die eigenen Werte und Überzeugungen einzustehen noch das Bewusstsein und damit die Fähigkeit, Emotionsregulation auszuüben. Das tiefe Bewusstseinslevel führt zu einem Ego-fokussiertem Überlebenstrieb, bei dem jedes unvorhergesehene äussere Ereignis als Bedrohung empfunden wird.
  • Bei hoher Echtheit und tiefem Bewusstsein ist die Führungsperson zwar authentisch, wird aufgrund der tiefen Emotionsregulation jedoch immer wieder getriggert und agiert instinktiv sowie reaktiv auf vermeintlich bedrohliche externe Ereignisse.
  • Ein hohes Bewusstsein, aber fehlende Echtheit, die eigene Position und Haltung transparent zu machen, führt schlussendlich zu einem sicherheits-orientiertem Verhalten und in letzter Konsequenz auch zu keinem weiteren Wachstum.
  • Erst die Kombination von gelebter Echtheit mit hohem Bewusstsein lässt die Führungsperson präsent und wirkungsvoll agieren und ermöglicht so, die vorhandenen Potentiale besser zu nutzen.

Im nächsten Leadership Article werden wir die Dimension 2: Orientierung und Sinnerleben näher beleuchten.

 

Pierre Bachmann und Dr. Thomas Gartenmann

Das ist Teil der Transformation Perspectives Series von www.aergon.com