Transformation Perspectives Series 02

Beispiel Digitalisierung: Wie begegnen Sie grossen Veränderungen?

 

Digitalisierung und die damit verbundene „Digital Disruption“ hat als Über-Thema Einzug in die Vorstandsetagen und das Management gehalten. Firmenbesuche im Silicon Valley, Teilnahme an Design-Thinking Workshops oder Entwickler Hackathons, webbasierte Innovationsprozesse und -pipelines, in denen die Mitarbeiter ihre Ideen eingeben oder sich für spezialisierte Workshops einschreiben können, werden von vielen Firmen neu angeboten, um dem Thema Digitalisierung aktiv zu begegnen. Beispiele aus Branchen, in denen die Digitalisierung schon zu massiven Umwälzungen geführt hat, sprich neuartigen Dienstleistungen, neuen Produkten oder gar neuen Geschäftmodellen wie z.B. Uber oder Airbnb, finden sich mittlerweile zuhauf. Diese Beispiele werden gerne wie folgt kommentiert: Die Zyklen der Veränderung werden immer kürzer, die neuen Technologien sind disruptiv und es gilt, entsprechend schnell und bestimmt zu agieren. Dabei sind die Änderungen bei den Technologien häufig exponentiell, während Lernen und die Anpassung der Mitarbeiter im besten Fall einer linearen Logik folgt.

Bis die neue Art des Kundenservice oder das neue Business Modell etabliert ist, braucht es eine grosse Fehler- und Lernbereitschaft sowie einen starken und vertrauensvollen Rückhalt der Mitarbeiter durch die Vorgesetzen, die alles dies auch vorleben. Daher stellt sich die Frage, wie Menschen in Organisationen grundsätzlich auf grosse Veränderungen reagieren. Wie gehen sie mit der zunehmenden Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität um, welche das U.S. Army War College so treffend im Akronym VUKA zusammenfasst? Die Gefahr in diesem dynamischen, fordernden Umfeld ist hoch, dass sich Mitarbeiter als mögliches Bauernopfer der Digitalisierung verstehen und mit Stress und Abwehr auf Neuerungen reagieren.

   

 

Graphik: Eine der Leadership Aufgaben ist es die Vergrösserung der Lern-Zone zu ermöglichen

 

 

Die Belastung ist insbesondere hoch, weil sie gezwungenermassen ihre „Comfort Zone“, d.h. den Bereich ihrer Gewohnheiten, verlassen müssen. Der Einstieg in die neuen Themen werden häufig von Fehlern begleitet, welche bei einer schlecht ausgeprägten Fehler-Kultur häufig nicht konstruktiv aufgearbeitet werden und so zu zusätzlichem Stress und Angst bei den Mitarbeitern führt. Wie können die Führungsmannschaft und die Mitarbeiter lernen, sich bewusster in die Lern-Zone zu bewegen und stressfrei und kreativ nach neuen Ansätzen zu suchen? Carol Dweck von Stanford zeigt in ihren Studien, dass der Mind-set, d.h. die Geisteshaltung, hier entscheidend ist, ob man sich freiwillig in die Lern-Zone bewegt und das ein weniger hilfreicher Mind-set auch verändert werden kann. Das heisst, der Umgang mit Veränderung bzw. der entsprechende Mind-set ist lernbar und die damit wahrgenommene Lern-Zone der Mitarbeiter kann ausgeweitet werden. Damit ist die Aufgabe des Leaderships auch klar definiert, nämlich Angst in Zuversicht zu verwandeln und die Lern-Zone der Mitarbeiter auszuweiten (siehe Graphik).
Aufgrund dieser Überlegungen greifen Initiativen bezüglich grosser bevorstehender Veränderungen, welche nur auf die inhaltliche Ebene fokussieren, häufig zu kurz. Im Gegensatz dazu kann ein vom Management vorgelebtes und aktiv begleitetes Transformationsprogramm die kulturellen Voraussetzungen schaffen, offener, abgestimmter und belastbarer den immer schneller auftretenden Veränderungen entgegenzutreten. Wenn es also gelingt, der Volatilität mit einer inspirierenden Vision, der Unsicherheit mit einem tieferen Verstehen (Understanding), der Komplexität mit Klarheit und der Ambiguität mit Agilität zu begegnen, dann können die Mitarbeiter für sich im VUKA eine neue, energetisierende Bedeutung entdecken.

 

Dr. Thomas Gartenmann

 

Das ist ein Artikel der Transformation Perspectives Serie von www.aergon.com